Revista Transcendencia Investigativa (RTI)
Vol. 3(2), 13-22, 2025
https://doi.org/10.62574/1bdptb44
13
Gestión del talento Humano y su influencia en el óptimo desempeño laboral
en los trabajadores. Caso: CABE UNEFM
Human talent management and its influence on optimal job performance
among workers. Case study: CABE UNEFM
Joseph Antonio Boada-Medina
josephboada@gmail.com
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Santa Ana de Coro, Falcón,
Venezuela
https://orcid.org/0009-0000-1537-1849
Bárbara Elizabeth Pérez-Medina
barby241114@gmail.com
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Santa Ana de Coro, Falcón,
Venezuela
https://orcid.org/0009-0008-4027-108X
RESUMEN
La investigación tiene como objetivo diseñar un modelo de gestión estratégica del talento humano
desde un enfoque sustentable, que responda a las necesidades y particularidades del CABE-
UNEFM. Orientado por la metodología de análisis hermenéutico-documental, se empleó como
población de análisis 16 articulos científicos arbitrados. Los resultados del análisis hermenéutico-
documental permitieron construir una visión integral sobre la gestión del talento humano en el
contexto universitario público, evidenciando la necesidad de articular seis dimensiones para un
modelo transformador y contextualizado, siendo estas: (1) fundamentos teóricos y conceptuales de
la gestión del talento humano; (2) gestión estratégica y desempeño laboral; (3) innovación
tecnológica y transformación digital; (4) modelos éticos y sostenibles; (5) gestión en el contexto
universitario público; y (6) retos en escenarios de crisis. Por lo tanto, se destaca la importancia de
reconocer al talento como sujeto estratégico del cambio institucional.
Descriptores: desarrollo de recursos humanos; gestión del personal; sociología laboral. (Fuente:
Tesauro UNESCO).
ABSTRACT
The research aims to design a strategic human talent management model from a sustainable
perspective that responds to the needs and particularities of CABE-UNEFM. Guided by the
hermeneutic-documentary analysis methodology, 16 peer-reviewed scientific articles were used as
the analysis population. The results of the hermeneutic-documentary analysis allowed us to construct
a comprehensive vision of human talent management in the public university context, highlighting the
need to articulate six dimensions for a transformative and contextualised model, namely: (1)
theoretical and conceptual foundations of human talent management; (2) strategic management and
job performance; (3) technological innovation and digital transformation; (4) ethical and sustainable
models; (5) management in the public university context; and (6) challenges in crisis scenarios.
Therefore, the importance of recognising talent as a strategic subject of institutional change is
highlighted.
Descriptors: human resources development; personnel management; occupational sociology.
(Source: UNESCO Thesaurus).
Recibido: 22/01/2025. Revisado: 21/02/2025. Aprobado: 01/03/2025. Publicado: 01/04/2025.
Sección artículos de investigación
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Gestión del talento Humano y su influencia en el óptimo desempeño laboral en los
trabajadores. Caso: CABE UNEFM
Human talent management and its influence on optimal job performance among workers. Case study: CABE UNEFM
Joseph Antonio Boada-Medina
Bárbara Elizabeth Pérez-Medina
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INTRODUCCIÓN
En el contexto contemporáneo de las instituciones universitarias, la gestión del talento humano se
ha convertido en una dimensión estratégica fundamental para el fortalecimiento del desempeño
organizacional. La transformación de los entornos laborales, impulsada por dinámicas sociales,
tecnológicas y económicas, exige modelos de administración más humanos, sostenibles y adaptados
a las particularidades del sector público y educativo. En especial, las universidades enfrentan el reto
de alinear su gestión interna con principios de eficiencia, ética y compromiso institucional,
condiciones indispensables para garantizar un desempeño laboral óptimo por parte del personal
administrativo y académico (Carvajal-Pérez, 2021; Boselie, Van Harten & Veld, 2019).
La Oficina del Centro de Atención Básica Estudiantil (CABE) de la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda (UNEFM), ubicada en Santa Ana de Coro, Venezuela, representa un espacio
para reflexionar sobre la necesidad de repensar las prácticas tradicionales de gestión del talento
humano. Si bien la misión institucional promueve una cultura de servicio y formación integral,
persisten debilidades en los sistemas de reconocimiento, planificación estratégica, y desarrollo del
potencial del personal. Estas limitaciones impactan directamente en la calidad de los servicios
ofrecidos, afectando tanto el bienestar de los trabajadores como la eficiencia de los procesos
institucionales (Espinoza-Beltrán & Cachipuendo-Vásquez, 2024; Bacilio-Bejeguen et al., 2021).
Por lo tanto, hoy día una gestión del talento humano orientada estratégicamente permite elevar los
niveles de desempeño, promover climas organizacionales saludables, e integrar la tecnología como
catalizadora de procesos más eficaces y justos (Ramírez et al., 2019; Budhwar et al., 2023). No
obstante, en instituciones públicas con restricciones presupuestarias y estructuras organizativas
rígidas, el diseño de modelos de gestión eficientes requiere de una comprensión profunda de las
prácticas, significados y experiencias compartidas en el entorno laboral.
Desde este horizonte, la investigación tiene como objetivo diseñar un modelo de gestión estratégica
del talento humano desde un enfoque sustentable, que responda a las necesidades y
particularidades del CABE-UNEFM.
Referencial teórico
La gestión del talento humano ha evolucionado desde una visión operativa hacia una concepción
estratégica, centrada en el desarrollo integral del trabajador como sujeto activo del cambio
organizacional. En este sentido, Armijos-Mayon, Bermúdez-Burgos & Mora-Sánchez (2019)
establecen que el talento humano constituye un pilar en la eficacia institucional, en tanto su correcta
administración garantiza eficiencia y sostenibilidad en los resultados. Esta visión se complementa
con los aportes de Ramírez, Espindola, Ruíz & Hugueth (2019), quienes analizan la gestión desde
una perspectiva estratégica, identificando el nexo entre la planificación del capital humano y el
cumplimiento de objetivos organizacionales.
En la misma línea, Bacilio-Bejeguen, Cedeño-Pinoargote, Solórzano-Abad & Vaca-Vásconez (2021)
sostienen que la gestión estratégica del talento humano no solo mejora el desempeño individual y
colectivo, sino que también promueve prácticas éticas y socialmente responsables, aspecto esencial
en entornos públicos y educativos. Mientras que Trullen, Bos-Nehles & Valverde (2020) profundizan
en los desafíos que enfrenta la implementación efectiva de políticas de talento humano, indicando la
importancia de coherencia entre las intenciones estratégicas y las prácticas ejecutadas. Por su parte,
Cooke, Xiao & Chen (2021) alertan sobre la necesidad de adaptar estos modelos a las realidades
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Gestión del talento Humano y su influencia en el óptimo desempeño laboral en los trabajadores.
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institucionales concretas, evitando la imposición de esquemas foráneos que desconocen la dinámica
interna de cada organización.
La transformación digital ha impactado significativamente la gestión del talento humano, generando
nuevas prácticas como el Human Resource Management 4.0., ante lo cual, Da-Silva et al. (2022)
argumentan que las tecnologías emergentes permiten procesos más ágiles y personalizados,
mientras que García-Arroyo & Osca (2021) reconocen el valor del big data para una toma de
decisiones predictiva y basada en evidencia. Asimismo, Budhwar et al. (2023) proponen que el uso
de inteligencia artificial, como ChatGPT, debe ser acompañado de un marco ético que garantice
transparencia y equidad en los procesos de selección y evaluación.
Desde una mirada sustentable y ética, Bahuguna, Srivastava & Tiwari (2023) destacan el crecimiento
del enfoque green HRM, en el cual las decisiones de talento se alinean con los principios de
sostenibilidad ambiental y social. Ante lo cual, Espinoza-Beltrán & Cachipuendo-Vásquez (2024),
enfocados en el contexto público ecuatoriano, proponen un sistema de gestión integrado que priorice
procesos claros y humanizados. Mientras que Hamouche (2023), en el marco de la crisis por la
COVID-19, advierte que los modelos de gestión deben transformarse hacia esquemas resilientes,
sensibles a las necesidades emocionales y de salud mental del personal.
En el ámbito universitario, Carvajal-Pérez (2021) indica la necesidad de articular la gestión de talento
con procesos formativos, en un entorno donde las políticas de retención y desarrollo resultan
escasas. En apoyo a esta idea, Kravariti & Johnston (2019) plantean una revisión crítica de los
modelos tradicionales aplicados en el sector público, promoviendo una gestión adaptada a los
valores del servicio y a las condiciones del entorno laboral. De ese modo, Boselie, Van Harten & Veld
(2019), por su parte, destacan que en la administración pública es necesario superar la retórica de
eficiencia e incorporar prácticas genuinas de bienestar y reconocimiento del personal.
De ese modo, es necesario tener en cuenta que los escenarios de crisis, como el contexto
postpandémico, exigen que la gestión del talento humano actúe no solo como agente administrativo,
sino como actor transformador del clima organizacional. En este sentido, Hamouche (2023) invita a
repensar el rol del gestor humano desde una lógica de acompañamiento integral, mientras que
Budhwar et al. (2023) reconocen que las tecnologías emergentes requieren un enfoque ético-
humanista para no desvirtuar la esencia del trabajo colaborativo.
MÉTODO
El trabajo se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, orientado por la metodología de análisis
hermenéutico-documental, cuyo propósito es interpretar críticamente discursos académicos,
normativos y contextuales vinculados a la gestión del talento humano en entornos universitarios
públicos. Esta aproximación permitió comprender los significados, las tensiones estructurales y las
posibilidades transformadoras presentes en las prácticas de administración del recurso humano en
el Centro de Atención Básica Estudiantil (CABE) de la Universidad Nacional Experimental Francisco
de Miranda (UNEFM), desde una relación ontológica entre los investigadores con el objeto de estudio
desde la literatura científica.
Por lo tanto, se empleó como población de análisis 16 articulos científicos arbitrados, a partir de la
consulta abarcando el periodo comprendido entre 2019 a 2024. Ver tabla 1.
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Caso: CABE UNEFM
Human talent management and its influence on optimal job performance among workers. Case study: CABE UNEFM
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Tabla 1. Descripción del corpus documental.
Autores
Título
Revista
Año
Base de
Datos
Armijos-Mayon, F. B.,
Bermúdez-Burgos, A. I., &
Mora-Sánchez, N. V.
Gestión de administración de los
recursos humanos.
Revista Universidad y
Sociedad
2019
Web of
Science
Bacilio-Bejeguen, J.,
Cedeño-Pinoargote, J.,
Solórzano-Abad, S. P., &
Vaca-Vásconez, S.
Gestión estratégica de talento
humano y su vínculo con la
responsabilidad social y ética de
las empresas públicas de
Ecuador.
Revista Ciencias
Pedagógicas e
Innovación
2021
Latindex,
DOAJ
Bahuguna, P. C.,
Srivastava, R., & Tiwari,
S.
Two-decade journey of green
human resource management
research: A bibliometric
analysis.
Benchmarking: An
International Journal
2023
Scopus,
Web of
Science
Boselie, P., Van Harten,
J., & Veld, M.
A human resource management
review on public management
and public administration
research.
Public Management
Review
2019
Scopus,
Web of
Science
Budhwar, P., Chowdhury,
S., Wood, G., Aguinis, H.,
Bamber, G. J., Beltran, J.
R., & Varma, A.
Human resource management
in the age of generative artificial
intelligence: Perspectives and
research directions on
ChatGPT.
Human Resource
Management Journal
2023
Scopus,
Web of
Science
Carvajal-Pérez, A. L.
Gestión actual del talento
humano: Contexto universitario.
Revista Nacional de
Administración
2021
Scielo
Cooke, F. L., Xiao, M., &
Chen, Y.
Still in search of strategic human
resource management? A
review and suggestions for
future research with China as an
example.
Human Resource
Management
2021
Scopus,
Web of
Science
da-Silva, L. B. P.,
Soltovski, R., Pontes, J.,
Treinta, F. T., Leitão, P.,
Mosconi, E., & Yoshino,
R. T.
Human resources management
4.0: Literature review and
trends.
Computers & Industrial
Engineering
2022
Scopus,
Web of
Science
Espinoza-Beltrán, V. Y., &
Cachipuendo-Vasquez,
M. V.
El sistema integrado de
administración del talento
humano, un enfoque en el sector
público ecuatoriano.
Podium
2024
Scielo,
DOAJ
Garcia-Arroyo, J., &
Osca, A.
Big data contributions to human
resource management: A
systematic review.
The International
Journal of Human
Resource
Management
2021
Scopus,
Web of
Science
Hamouche, S.
Human resource management
and the COVID-19 crisis:
Implications, challenges,
opportunities, and future
organizational directions.
Journal of
Management &
Organization
2023
Scopus,
Web of
Science
Hernandez-de-
Menendez, M., Escobar
Díaz, C. A., & Morales-
Menendez, R.
Engineering education for smart
4.0 technology: A review.
International Journal
on Interactive Design
and Manufacturing
(IJIDeM)
2020
Scopus
Huaraca-Carhuaricra, C.
Modelos de gestión del talento
humano en el contexto
internacional.
Política, Globalidad y
Ciudadanía
2023
Scielo
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Gestión del talento Humano y su influencia en el óptimo desempeño laboral en los trabajadores.
Caso: CABE UNEFM
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Bárbara Elizabeth Pérez-Medina
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Kravariti, F., & Johnston,
K.
Talent management: A critical
literature review and research
agenda for public sector human
resource management.
Public Management
Review
2019
Scopus,
Web of
Science
Ramírez, R. I., Espindola,
C. A., Ruíz, G. I., &
Hugueth, A. M.
Gestión del talento humano:
Análisis desde el enfoque
estratégico.
Información
Tecnológica
2019
Scielo
Trullen, J., Bos‐Nehles,
A., & Valverde, M.
From intended to actual and
beyond: A cross‐disciplinary
view of (human resource
management) implementation.
International Journal of
Management Reviews
2020
Scopus,
Web of
Science
Fuente: Elaboración propia.
Posteriormente, el corpus documental fue sometido a un proceso de codificación abierta, axial y
selectiva, con el fin de identificar categorías emergentes y relaciones conceptuales relevantes. Este
proceso se apoyó en una matriz de análisis que permitió organizar los resultados en torno a seis
categorías: (1) fundamentos teóricos y conceptuales de la gestión del talento humano; (2) gestión
estratégica y desempeño laboral; (3) innovación tecnológica y transformación digital; (4) modelos
éticos y sostenibles; (5) gestión en el contexto universitario público; y (6) retos en escenarios de
crisis.
La interpretación hermenéutica se desarrolló a partir de un proceso dialógico entre los textos, el
contexto institucional del CABE-UNEFM y el horizonte reflexivo de los investigadores para poner en
praxis la relación ontológica entre los actores involucrados. Esta estrategia permitió no solo
sistematizar el conocimiento existente, sino también construir un modelo teórico-propositivo ajustado
a las necesidades reales de la institución, con base en principios de sustentabilidad, eficiencia y
bienestar organizacional.
RESULTADOS
En consideración al análisis hermeneútico documental, se articularon seis categorías de estudio, las
cuales se describen:
1. Fundamentos teóricos y conceptuales de la gestión del talento humano
Esta categoría permite comprender las bases ontológicas y epistemológicas del concepto de talento
humano, ante lo cual, Armijos-Mayon et al. (2019) y Ramírez et al. (2019) proponen un abordaje
estructurado de los procesos de administración del recurso humano, donde la eficiencia
organizacional se logra a través de la identificación, desarrollo y retención de personal capacitado.
Carvajal-Pérez (2021), por su parte, contextualiza estas bases en el entorno universitario,
destacando la necesidad de adaptar modelos clásicos a entornos académicos. Así mismo, Huaraca-
Carhuaricra (2023) aporta una visión internacional comparada, reconociendo que las prácticas
globales deben ser contextualizadas cultural y estructuralmente. Desde esta visión, se evidencia que
la gestión del talento humano no puede comprenderse desde una postura meramente técnica, sino
como una construcción social que integra la dignidad del trabajador como sujeto estratégico del
desarrollo institucional.
2. Gestión estratégica del talento humano y desempeño laboral
Esta categoría revela la relación directa entre la planificación estratégica del recurso humano y el
mejoramiento del desempeño institucional, por lo tanto, Bacilio-Bejeguen et al. (2021) enfatizan en
el rol articulador de la gestión estratégica en las empresas públicas, vinculándola con la ética y la
responsabilidad social. En complemento, Trullen et al. (2020) abordan la brecha entre las intenciones
y las prácticas reales en los procesos de implementación de políticas de recursos humanos,
identificando factores intermedios que afectan los resultados esperados. En esta misma línea, Cooke
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et al. (2021) y Kravariti & Johnston (2019) destacan la importancia de la alineación entre objetivos
institucionales y el desarrollo del personal, de ese modo, se aborda la visión del desempeño laboral,
desde la óptica qu no es un efecto aislado de las competencias individuales, sino la consecuencia
de estructuras organizacionales coherentes, éticas y sostenidas por modelos estratégicos de gestión
humana.
3. Innovaciones tecnológicas y transformación digital en la gestión humana
La irrupción de las tecnologías digitales ha generado un reordenamiento en la concepción y prácticas
de la gestión del talento, ante lo cual, Da-Silva et al. (2022) presentan la noción de “Gestión 4.0”, en
la que convergen inteligencia artificial, automatización y conectividad para optimizar procesos,
mientras que García-Arroyo & Osca (2021) enfatizan el papel del big data como herramienta
predictiva y analítica en la toma de decisiones estratégicas. De ese modo, Budhwar et al. (2023)
alertan sobre los desafíos éticos y humanos que supone la integración de la inteligencia artificial,
especialmente en contextos como el reclutamiento y evaluación. De ese modo, la mirada de
Hernandez-de-Menendez et al. (2020) amplía el enfoque hacia la formación de competencias
digitales en la educación superior, como sustento para la transformación organizacional, este cuerpo
teórico reafirma que la tecnología no sustituye el talento, sino que amplifica su valor cuando se
integra con criterio, ética y visión humanista.
4. Modelos sostenibles y éticos de gestión del talento
Desde esta categoría, se examina el compromiso de la gestión humana con la sostenibilidad
organizacional y la ética profesional, en este sentido, Bahuguna et al. (2023) realizan un análisis
bibliométrico sobre el crecimiento del enfoque “green HRM”, resaltando la tendencia hacia modelos
de desarrollo sostenible. En contraste Espinoza-Beltrán & Cachipuendo-Vásquez (2024) enfocan su
análisis en el sector público, destacando la importancia de políticas de personal que equilibren
eficiencia con bienestar. Mientras que Hamouche (2023), en el contexto post-COVID-19, propone
una mirada resiliente que no descuide la salud mental y emocional del personal. En este eje, la
gestión del talento humano se interpreta no solo como una herramienta de productividad, sino como
una praxis orientada a la justicia organizacional y al respeto por la integralidad del trabajador.
5. Gestión del talento humano en el contexto universitario y sector público
Esta categoría examina las particularidades del manejo del talento en instituciones como la
universidad o la administración pública, para lo cual, Carvajal-Pérez (2021) analiza las limitaciones
estructurales en el contexto universitario venezolano, señalando la falta de incentivos y planes de
carrera. En este sentido, Espinoza-Beltrán & Cachipuendo-Vásquez (2024) profundizan en los
desafíos administrativos del sistema ecuatoriano, proponiendo un sistema integrado con enfoque en
procesos, de ese modo, Boselie et al. (2019) revisan la gestión pública en Europa, detectando
brechas entre la retórica de eficiencia y las prácticas reales de contratación. Ante locual, Kravariti &
Johnston (2019) aportan una crítica estructural a los modelos normativos impuestos al sector público
sin adaptaciones contextuales. Por lo tanto, se puede mencionar que el contexto institucional
condiciona la viabilidad de los modelos de gestión, y que la sostenibilidad de estos depende de su
adaptación contextual, más allá de las recetas teóricas.
6. Retos y oportunidades ante escenarios de crisis y cambio
Esta categoría hermenéutica se centra en las respuestas de la gestión humana ante situaciones de
disrupción como la pandemia, teniendo en cuenta la visión de Hamouche (2023) quien propone una
reconstrucción del papel de los departamentos de talento humano, que ahora deben liderar procesos
de salud organizacional y adaptación cultural. En situación similar, Budhwar et al. (2023) insisten en
el rol de las tecnologías emergentes, como ChatGPT, no solo como herramientas, sino como agentes
que transforman el ethos laboral. Mientras que Boselie et al. (2019) recuerdan que, en tiempos de
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crisis, el papel público de las organizaciones se vuelve central y exige una gestión más humana.
Esta dimensión destaca que los cambios estructurales exigen una comprensión holística, que
incorpore tanto lo tecnológico como lo afectivo, lo normativo como lo contextual.
Propuesta de modelo de gestión estratégica del talento humano con enfoque sustentable para
el CABE-UNEFM
El diseño de un modelo de gestión estratégica del talento humano en el contexto del Centro de
Atención Básica Estudiantil (CABE) de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda
(UNEFM) parte de la necesidad urgente de transformar la administración del personal en una
herramienta activa de sostenibilidad, eficiencia y bienestar institucional. En esta propuesta, se
integran seis dimensiones, construidas a partir de un análisis documental hermenéutico, que
permiten comprender la gestión del talento humano como un proceso ético, flexible y adaptado al
entorno universitario público venezolano.
En primer lugar, el modelo se fundamenta en una base conceptual de carácter humanista-
transformacional. Por lo tanto, el talento humano se concibe como el motor del cambio institucional,
no como un recurso mecánico, sino como un sujeto dotado de capacidades, emociones y saberes
que inciden directamente en el logro de los fines universitarios. La gestión del personal, en este
sentido, debe promover el reconocimiento del trabajador como protagonista del servicio público,
capaz de aportar valor desde su experiencia y compromiso profesional (Armijos-Mayon et al., 2019;
Huaraca-Carhuaricra, 2023).
Como segundo componente, el modelo propone una planificación estratégica del desempeño,
articulada con los objetivos misionales del CABE-UNEFM. Se contempla la implementación de
planes de carrera basados en competencias, junto con sistemas de evaluación participativa y
retroalimentación constructiva. Esta dimensión busca alinear el desarrollo individual del personal con
las metas colectivas de la institución, garantizando coherencia y sentido de pertenencia (Bacilio-
Bejeguen et al., 2021; Trullen et al., 2020).
En tercer lugar, se incorpora un eje tecnológico sustentado en la digitalización ética de los procesos
de gestión. La incorporación progresiva de herramientas digitales debe tener como finalidad
optimizar procedimientos, mejorar la comunicación interna y facilitar la toma de decisiones
informadas. Sin embargo, esta integración tecnológica no debe deshumanizar los vínculos laborales,
sino potenciar la eficiencia sin perder de vista el respeto por la privacidad y el bienestar del personal
(da-Silva et al., 2022; Budhwar et al., 2023).
El cuarto componente del modelo está constituido por el enfoque ético y sustentable, que coloca en
el centro la inclusión, el bienestar psicosocial y la responsabilidad institucional. Se propone el
desarrollo de políticas organizacionales que garanticen ambientes laborales seguros, equitativos y
emocionalmente saludables. En el caso del CABE, cuyo quehacer está estrechamente vinculado al
acompañamiento de estudiantes en situación de vulnerabilidad, resulta imperativo que los valores
institucionales también se reflejen en el trato interno al personal (Espinoza-Beltrán & Cachipuendo-
Vásquez, 2024; Bahuguna et al., 2023).
Como quinta dimensión, se plantea la adaptación contextual del modelo a las condiciones
estructurales del sistema universitario público venezolano. En lugar de replicar modelos
empresariales rígidos, se sugiere un enfoque flexible y colaborativo que reconozca los saberes
tácitos del personal, incentive el trabajo en equipo, y aproveche los recursos institucionales
disponibles. Esta visión reconoce las limitaciones financieras, pero también las fortalezas humanas
propias del entorno académico (Carvajal-Pérez, 2021; Kravariti & Johnston, 2019).
Por consiguiente, el modelo integra un eje resiliente, orientado a la gestión efectiva en escenarios
de crisis o cambio organizacional. La experiencia derivada de la pandemia por COVID-19 ha
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demostrado la necesidad de contar con protocolos internos de acompañamiento emocional,
comunicación oportuna y adaptación organizativa. Por ello, se sugiere fortalecer la capacidad
institucional de anticiparse, contener y reconstruirse frente a eventos disruptivos, protegiendo la
salud integral del talento humano y asegurando la continuidad de los servicios universitarios
(Hamouche, 2023; Boselie et al., 2019).
Tabla 2. Síntesis del modelo.
Dimensión
Enfoque
Aplicación en CABE-UNEFM
Conceptual
Humanismo-
transformacional
Reconocimiento del trabajador como sujeto ético y
transformador
Estratégica
Planificación por
competencias
Desarrollo de metas y rutas profesionales en función de
objetivos institucionales
Tecnológica
Digitalización ética
Herramientas digitales adaptadas al contexto sin
sustituir la humanidad del vínculo laboral
Ética-sustentable
Bienestar e inclusión
Políticas activas de protección emocional y diversidad
Contextual
Adaptación al entorno
universitario público
Gestión flexible con base en recursos propios y capital
humano interno
Resiliente
Gestión en crisis
Protocolos de actuación y cultura de cuidado
organizacional
Fuente: Elaboración propia.
A partir del análisis hermenéutico-documental que sustentó la construcción del modelo, en la tabla 2
se sintetiza de manera estructurada las seis dimensiones que conforman la propuesta de gestión
estratégica del talento humano con enfoque sustentable para el CABE-UNEFM. Esta representación
permite evidenciar cómo cada categoría analizada se traduce en un componente práctico del modelo,
integrando fundamentos teóricos, éticos y contextuales. De este modo, se articula una visión holística
que reconoce al talento humano como eje transversal del funcionamiento institucional, promoviendo
un abordaje transformacional que trasciende la gestión administrativa tradicional para consolidarse
como una herramienta de desarrollo humano, innovación organizacional y resiliencia institucional
ante escenarios de cambio o crisis.
CONCLUSIÓN
Los resultados del análisis hermenéutico-documental permitieron construir una visión integral sobre
la gestión del talento humano en el contexto universitario público, evidenciando la necesidad de
articular seis dimensiones para un modelo transformador y contextualizado, siendo estas: (1)
fundamentos teóricos y conceptuales de la gestión del talento humano; (2) gestión estratégica y
desempeño laboral; (3) innovación tecnológica y transformación digital; (4) modelos éticos y
sostenibles; (5) gestión en el contexto universitario público; y (6) retos en escenarios de crisis. En
primer lugar, los fundamentos teóricos y conceptuales destacan la importancia de reconocer al
talento como sujeto estratégico del cambio institucional. En segundo lugar, se comprobó que la
gestión estratégica orientada por competencias incide positivamente en el desempeño laboral
cuando existe coherencia entre objetivos organizativos y desarrollo individual. La tercera dimensión
evidenció que la incorporación ética de tecnologías permite optimizar procesos sin deshumanizar los
vínculos laborales. Asimismo, los modelos éticos y sostenibles deben priorizar el bienestar
psicosocial, la inclusión y la justicia organizacional, especialmente en instituciones formadoras de
ciudadanía. En quinto lugar, se constató que la gestión en el sector público universitario requiere
enfoques flexibles y adaptativos frente a limitaciones estructurales. Por lo tanto, se identificó que los
retos derivados de escenarios de crisis exigen estructuras resilientes, capaces de contener
emocionalmente al personal y garantizar la continuidad institucional.
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Gestión del talento Humano y su influencia en el óptimo desempeño laboral en los trabajadores.
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FINANCIAMIENTO
No monetario
CONFLICTO DE INTERESES
No existe conflicto con terceras personas o instituciones
AGRADECIMIENTOS
A los encargados de aplicar cambios en la gestión organizacional de la UNEFM.
Contribución de los autores
Joseph Antonio Boada-Medina: Responsable de la concepción del estudio y del diseño
metodológico. Elaboró lo referencial teórico, trabajó en la interpretación de las categorías y diseñó
el modelo propositivo, coordinó el proceso de redacción, revisión y validación del manuscrito.
Bárbara Elizabeth Pérez-Medina: Encargada de la revisión y organización del corpus documental.
Participó en el análisis hermenéutico y en la estructuración de las categorías emergentes. Contribuyó
en la redacción de resultados y del modelo, aportando una visión crítica y contextual del entorno
universitario público.
REFERENCIAS
Armijos-Mayon, F B, Bermúdez-Burgos, A I, & Mora-Sánchez, N V (2019). Gestión de administración
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