Revista Transcendencia Investigativa (RTI)
Vol. 3(2), 33-45, 2025
https://doi.org/10.62574/p0ydjb20
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De la sistematización a la interpretación crítica de las experiencias en el
ámbito gerencial
From systematisation to critical interpretation of experiences in the field of
management
Ana Mercedes Jiménez-de-Petit
anadepetit@gmail.com
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez: Caracas, Distrito Federal, Venezuela
https://orcid.org/0009-0001-3459-317X
Gladys del Carmen Jiménez-García
gcjimenez2013@gmail.com
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez: Caracas, Distrito Federal, Venezuela
https://orcid.org/0009-0000-0897-6663
RESUMEN
La falta de competencias gerenciales, liderazgo, comunicación efectiva, motivación, compromiso y
trabajo en equipo afecta la capacidad de las instituciones públicas para cumplir sus objetivos y
brindar servicios de calidad. Esta investigación tiene como propósito generar aprendizajes
significativos sobre la gestión de competencias gerenciales en el contexto de relaciones humanas
como elemento estratégico en instituciones públicas. El estudio se basa en el paradigma
interpretativo, con un enfoque cualitativo y un diseño de acción-participativa mediante la
sistematización de experiencias. Este proceso incluye cinco etapas: experiencia, diseño
metodológico, reconstrucción de la historia, voces de los protagonistas e interpretación crítica. La
sistematización revela la importancia de la formación continua para mitigar conflictos administrativos
y resalta la necesidad de un estilo gerencial basado en el "Ser", donde ser gerente implica
responsabilidad y desarrollo de competencias prácticas, integrando aspectos sociales, económicos
y humanos para una gestión holística y efectiva.
Descriptores: planificador de la educación; desarrollo participativo; democratización. (Fuente:
Tesauro UNESCO).
ABSTRACT
The lack of managerial skills, leadership, effective communication, motivation, commitment, and
teamwork affects the ability of public institutions to meet their objectives and provide quality services.
This research aims to generate meaningful lessons on the management of managerial skills in the
context of human relations as a strategic element in public institutions. The study is based on the
interpretive paradigm, with a qualitative approach and a participatory action design through the
systematisation of experiences. This process includes five stages: experience, methodological
design, reconstruction of history, voices of the protagonists, and critical interpretation. The
systematisation reveals the importance of continuous training to mitigate administrative conflicts and
highlights the need for a management style based on ‘Being’, where being a manager implies
responsibility and the development of practical skills, integrating social, economic, and human
aspects for holistic and effective management.
Descriptors: educational planners; participatory development; democratization. (Source: UNESCO
Thesaurus).
Recibido: 22/01/2025. Revisado: 21/02/2025. Aprobado: 01/03/2025. Publicado: 01/04/2025.
Sección artículos de investigación
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INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, la administración es conocida como una ciencia que se fundamenta en el
desempeño de una serie de funciones, tales como planificación, organización, ejecución y control,
cuyo fin es la guía o dirección de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales,
para ser productivos en las acciones y decisiones que emprenda, tomando en cuenta que la
administración guía todo proceso. Es por eso que la gestión de las organizaciones, en muchos países
del mundo, ha estado en constante dinámica, producto de los diversos cambios que se han gestado
en las economías. Los avances tecnológicos y la pandemia del Covid-19 han impulsado la puesta
en práctica de diversas formas que permitan a las organizaciones movilizarse, adaptándose al
contexto en que se producen.
En este sentido, la participación ciudadana ha adquirido una relevancia fundamental en la gestión
pública de América Latina. Según Hütt-Herrera & Hernández-Cruz (2023), este enfoque ha sido
esencial para transformar la manera en que se gestionan las instituciones, impulsando una visión
más inclusiva y abierta al involucramiento directo de los ciudadanos. Los autores destacan que este
nuevo modelo de gestión no solo mejora la relación entre las autoridades y la comunidad, sino que
también contribuye a que las decisiones sean más eficaces y alineadas con las verdaderas
necesidades de la sociedad. Así, las instituciones públicas deben adaptarse a estos cambios,
promoviendo una gestión más dinámica, flexible y, sobre todo, capaz de responder de manera
oportuna a las demandas de los ciudadanos.
Partiendo de lo anterior, se tiene que los gerentes son personas con las que cuentan las
organizaciones para alcanzar sus metas, participando en la construcción del futuro empresarial y del
suyo propio. Tienen uno de los retos más difíciles de lograr, por cuanto buscan que las
organizaciones trasciendan y sean reconocidas, lo que permite prever que ellos también lo harán,
siendo necesario que fortalezcan sus capacidades y habilidades como gerentes. En relación con lo
expuesto, Hellriegel et al. (2006) afirman que las competencias gerenciales son reconocidas como
un conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos, actitudes y aptitudes que debe poseer
un individuo para ser efectivo en una organización.
Si bien es cierto que en las organizaciones pueden surgir conflictos internos, desmotivación, falta de
compromiso y un ambiente de trabajo poco favorable, estos factores podrían incidir negativamente
en la productividad y desempeño de los empleados, así como en la calidad de los servicios que se
brindan. Asimismo, la falta de competencias gerenciales en las relaciones humanas también podría
generar consecuencias para la organización. Estas deficiencias afectan directamente la capacidad
de las instituciones públicas para cumplir con sus objetivos y brindar servicios de calidad a los
ciudadanos. Por su parte, Suárez-Amaya et al. (2023) señala que los líderes necesitan estar en un
proceso de formación constante para desarrollar la capacidad de adaptación a los cambios y, por
ende, para su desarrollo profesional.
Se considera que los gerentes deben ser capaces de establecer una comunicación efectiva con sus
colaboradores, fomentar un clima laboral positivo, promover la colaboración y el trabajo en equipo.
Para lograrlo, es necesario contar con competencias gerenciales sólidas en este ámbito. Partiendo
de lo expuesto, un director de una institución pública debe ser capaz de gestionar con las
competencias gerenciales (en adelante, CG) precisas para que los colaboradores demuestren su
compromiso en el logro de los objetivos, promoviendo la inclusión, la participación activa y el trabajo
en equipo para alcanzar metas y propósitos comunes.
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También se reconoce la necesidad de que se cumplan las funciones administrativas de manera
eficaz, por lo tanto, se requiere el acompañamiento en los diferentes departamentos, así como velar
por los proyectos de la institución y las políticas de la nación. Para ello, la planificación resulta de
gran relevancia en el proceso de sistematización de la gestión, en función del desempeño de los
colaboradores y el cumplimiento de los objetivos propuestos.
En relación con lo planteado, surge el interés de visibilizar el registro, la comunicación y la divulgación
desde la sistematización de experiencias como metodología que genera conocimientos y
aprendizajes a partir de la vivencia. Por lo tanto, surgen estas interrogantes:
¿Cuáles son las competencias gerenciales necesarias para fomentar relaciones humanas
saludables y mejorar el desempeño del personal en una institución pública?
¿Cómo se pueden desarrollar las competencias gerenciales en los directores de una institución
pública en la actualidad?
Esta investigación tiene como propósito generar aprendizajes significativos para la gestión de las
competencias gerenciales en el marco de relaciones humanas, como elemento estratégico en una
institución pública. Para ello se busca: a) Develar las perspectivas subyacentes sobre las
competencias gerenciales en la institución pública objeto de estudio; b) Explorar los elementos de
las competencias gerenciales vinculados con las relaciones humanas como elemento estratégico en
la institución pública objeto de estudio; c) Brindar aprendizajes significativos para la gestión de las
competencias gerenciales en el marco de relaciones humanas como elemento estratégico.
Aspectos justificativos de la investigación
A partir de esta investigación, se podrán identificar prácticas exitosas y generar recomendaciones
para mejorar la gestión organizacional en este contexto, sirviendo como guía para las prácticas
actuales y un modelo para los gerentes, contribuyendo al desarrollo de líderes más efectivos y a una
mejor gestión de las instituciones públicas. Se justifica en la necesidad de contribuir al mejoramiento
de la gestión gerencial y las relaciones humanas en las instituciones públicas de Venezuela, a través
del análisis y propuesta de soluciones basadas en las competencias gerenciales en el marco de las
relaciones humanas. Se espera que los resultados obtenidos puedan ser utilizados como base para
implementar estrategias y programas de capacitación que promuevan el desarrollo empresarial.
Entre las teorías que sustentan este estudio, se pueden mencionar la teoría de las relaciones
humanas de Mayo (1969), quien identificó tres competencias gerenciales clave que los líderes
empresariales deberían poseer para fomentar un ambiente laboral productivo y saludable: la
comunicación efectiva, la empatía y la comprensión de las necesidades psicológicas de los
trabajadores. La comunicación efectiva se refiere a la capacidad de los líderes para transmitir
información clara y concisa a los trabajadores, de manera que se sientan informados y valorados.
Según Mayo (1969), el principal problema en la dirección es la comunicación humana, ya que esta
limita la capacidad de liderar. Asimismo, la comunicación efectiva implica escuchar activamente a
los trabajadores y responder a sus inquietudes y necesidades.
Por otro lado, la teoría de la contingencia surgió en la década de 1960 como una reacción a las
teorías de gestión que se basaban en principios universales aplicados en las organizaciones. En ella,
se enfatiza la importancia de la flexibilidad y la adaptación en la gestión. Sus precursores fueron Fred
Fiedler (1927-2010), psicólogo y teórico de la organización estadounidense; Charles Perrow (1925-
2019), sociólogo estadounidense; y Joan Woodward (1916-1971), socióloga británica. Sus
principales postulados se enfocan en la eficacia de una organización, que depende de la relación
entre sus características internas y su ambiente externo. Reconociendo que la estructura y el
funcionamiento de una organización deben ser capaces de adaptarse a las condiciones específicas
de su entorno.
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Seguidamente, se consideran los aportes de la teoría de la planeación estratégica, en la cual Peter
Drucker (1950) considera al plan estratégico como un instrumento de gestión centrado en un área
específica de una organización, con el objetivo de mejorar u optimizar una problemática, deficiencia,
debilidad o condición, ya sea desde el punto de vista de los procedimientos o de los resultados
obtenidos. Drucker es considerado el padre de la administración moderna, cuyos principios parten
de reconocer la planificación estratégica con una misión y visión flexibles, adaptables, realistas,
alcanzables, participativas, interactivas y continuas.
Por lo tanto, se mencionan los aportes de la teoría de profundidad Deming o el ciclo Deming. La
organización debe tener un objetivo claro y a largo plazo para la mejora de la calidad, adoptando una
nueva filosofía centrada en la prevención y la mejora continua. De este modo, la organización debe
enfocarse en construir la calidad en el producto desde el principio y considerar la calidad total del
producto o servicio. El método o ciclo de Deming (PDCA) se describe a continuación: a) Planificar:
Definir los objetivos, identificar los problemas y desarrollar un plan de acción; b) Hacer: Implementar
el plan de acción; c) Verificar: Medir los resultados y compararlos con los objetivos; y d) Actuar:
Ajustar el plan de acción en función de los resultados. Este ciclo se ajusta a la sistematización, ya
que es el método aplicado en el plan estratégico de la experiencia. Al hacer el análisis, se visualiza
que las competencias gerenciales en el marco de las relaciones humanas pueden generar sinergias
para el éxito de una gestión, por cuanto ambos enfoques pueden generar resultados excepcionales
en términos de calidad en la gestión.
MÉTODO
Esta investigación se sustenta en el paradigma interpretativo, con un enfoque cualitativo y un diseño
de acción-participativa, basado en el método de sistematización de experiencias. Este enfoque
permitió registrar las opiniones de los protagonistas, responsables y colaboradores de la experiencia
de una gestión con competencias gerenciales (CG) en el marco de las relaciones humanas como
elemento estratégico en las instituciones públicas, lo cual involucra a diferentes actores que
implementaron, en su práctica, tácticas en beneficio de los miembros internos y externos, así como
de las fuerzas vivas de la comunidad.
En la sistematización de experiencias se desarrolla un registro transparente con enfoque crítico y
reflexivo, que busca dar utilidad y aplicabilidad a los aprendizajes obtenidos en contextos de
instituciones similares. La experiencia de los organizadores supera los 30 años en la toma de
decisiones clave y en la gestión de aspectos fundamentales. De esta manera, la sistematización de
la experiencia en la retroalimentación de programas e instituciones con aprendizajes concretos
promueve la generación de conocimiento científico de forma estructurada.
Por lo tanto, se busca reconstruir la experiencia y establecer una relación con el tema central, por
ello, es trascendental la participación activa y la observación del investigador para conocer la
experiencia del fenómeno desde la acción de organizar la información, clasificarla y plasmarla. Para
garantizar la calidad de la información, se contó con apoyo externo para profundizar en los temas de
reflexión y generar productos comunicativos.
En este sentido, Jara (1991) define la función de la sistematización a partir de la contribución que
puede brindar a la recreación y construcción de teoría, dinamizando dialécticamente la relación entre
el conocimiento teórico ya existente, como expresión del saber acumulado, y los nuevos
conocimientos que surgen de nuevas situaciones y procesos; por consiguiente, Jara (2018) señala
cinco etapas, siguiendo una espiral metodológica que se puede aplicar en esta propuesta: Etapa 0,
la experiencia; etapa i, diseño metodológico; etapa 2, reconstrucción de la historia; etapa 3, voces
de los protagonistas; y etapa 4, interpretación crítica.
La etapa 0 es el punto de partida; el autor de la investigación ya ha originado la historia y la inserta
en esta etapa, denominada la experiencia. Luego viene la Etapa I, en la cual se realiza el diseño
metodológico, creando el horizonte (planteamiento del problema, determinación clara de las
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variables), trazando el camino (el propósito general y los objetivos específicos) y preparando el viaje
(alcance e interrogantes).
Seguidamente, la etapa 2 consiste en la reconstrucción de la historia, a través de la revisión de
archivos (antecedentes o investigaciones previas), documentando el proceso vivido (bases teóricas
y conceptuales), preparando el viaje (bases legales) y escribiendo para compartir (contexto).
La etapa 3 corresponde a las voces de los protagonistas, donde se escuchan las experiencias de los
caminantes (paradigma investigativo, tipo de investigación, descripción de los informantes clave, la
caracterización de la muestra, técnicas e instrumentos para recopilar la información). Se profundiza
en la credibilidad y confiabilidad de la investigación, y se comparten las voces de los protagonistas.
En el caso de ser una entrevista, con el consentimiento informado de cada uno, se procede a grabar,
escuchar, observar las emociones y expresiones (escribir, codificar y categorizar) para luego ser
compartidas en este espacio.
La etapa 4 es la interpretación crítica, en la cual se acercan las piezas del rompecabezas (se retoman
las interrogantes para identificar tensiones y contradicciones), se reconstruye el rompecabezas (se
busca entender los factores clave o fundamentales), se habilita y potencia el futuro (se explica la
lógica de la experiencia) y se tienden puentes para encontrarnos (es la reflexión surgida con el
planteamiento).
RESULTADOS
Se presentan los resultados de la investigación:
Etapa 0. La experiencia
El Plan Estratégico que a continuación se presenta surge como resultado de un diagnóstico realizado
en una institución pública con el fin de recabar información sobre la opinión que tienen los miembros
internos y externos respecto a la calidad de la gestión institucional. Para ello, se utilizó un instrumento
tipo encuesta con 15 ítems, además de un espacio abierto al final para sugerencias y
recomendaciones. La muestra estuvo compuesta por 307 personas, lo que representa el 30% de la
población. El análisis de los resultados fue realizado por el Colectivo de Gestión.
Resultados del diagnóstico: Los miembros de la institución reciben información de manera
periódica, pero se requiere una mayor participación de estos durante la ejecución de los planes y
proyectos institucionales. Es necesario fortalecer la comunicación entre los miembros (gerente con
departamentos, entre departamentos, departamentos con trabajadores, gerentes, trabajadores y la
comunidad). El colectivo de gestión busca dar respuesta oportuna a las inquietudes de los miembros,
pero se requiere una mayor inclusión. La mayoría de los miembros está de acuerdo con los proyectos
de autogestión, lo que destaca la importancia de la elección de diferentes comités de trabajo.
Plan estratégico “Un espacio para la paz”
Modelo Deming (Planificar, Hacer, Actuar y Verificar)
Planificar:
El objetivo general es desarrollar estrategias comunicacionales e informativas que permitan optimizar
la calidad en la relación humana, convirtiendo la institución en un espacio de armonía, solidaridad,
cooperativismo, respeto y reconocimiento al compromiso del personal de la institución, la comunidad
y las fuerzas vivas, en concordancia con la ley vigente. Entre las competencias gerenciales a
fortalecer por los gerentes se consideran las siguientes:
CG de las relaciones humanas: comunicación efectiva y afectiva, empatía y comprensión de
las necesidades psicológicas de los trabajadores.
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CG de la acción estratégica: asegurar que los esfuerzos del gerente vayan en la misma línea
para cumplir con los objetivos, misión y visión institucionales.
CG del conocimiento de la cultura: crear espacios de encuentro, formación,
reflexión y capacitación.
CG en el manejo del personal: buscar el bienestar laboral en la gestión y cuidar el
trato con los demás.
CG en la capacidad de resistencia: afrontar las situaciones, dar respuesta y
solucionar los problemas.
CG en el equilibrio de las exigencias laborales: equilibrar el cumplimiento de las
líneas del eje central, regional, municipal y las propias que emergen de la institución.
Hacer y Actuar:
Acciones estratégicas desarrolladas:
1) Establecer redes de comunicación para que esta sea oportuna y permanente.
2) Integrar a toda la comunidad en el plan estratégico y en los planes de acción.
3) Desarrollar actividades que fomenten el trabajo en equipo.
4) Realizar visitas de apoyo permanente.
5) Proporcionar atención individualizada para fortalecer la relación empleado-líder.
6) Involucrar, escuchar y reconocer la labor del personal.
Verificar:
El plan de acción y las acciones estratégicas deben verificarse periódicamente a través de
encuentros, visitas, conversatorios y reuniones, con frecuentes acompañamientos de apoyo para
verificar el logro de los objetivos, ajustar y continuar.
Logros obtenidos con la aplicación del plan estratégico:
1) Comunicación efectiva y afectiva.
2) Participación activa de todos en las diferentes actividades.
3) Iniciativa y creatividad en nuevas propuestas.
4) Unión en la triada familia-escuela-comunidad.
5) Alianzas interinstitucionales.
6) Mejoras en la infraestructura.
7) Entrega de reconocimientos.
8) Armonía, fraternidad y camaradería en el trabajo en equipo.
Aprendizajes para todos los gerentes de la institución con la aplicación de este plan
estratégico:
1) Tener un plan estratégico permite supervisar, evaluar y corregir los procesos para alcanzar
los objetivos.
2) Es importante distribuir las tareas adecuadamente.
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3) El entusiasmo del gerente genera confianza en el trabajador.
4) Ser empático y recordar siempre de dónde venimos.
5) El gerente es clave para motivar el trabajo en equipo, al ser miembro activo de este.
6) Brindar espacios para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal.
7) Tener claridad ante los nudos críticos para lograr su transformación.
8) Es necesario ser auténtico entre la palabra y la acción.
9) Es importante que los empleados conozcan bien los objetivos para ser colaboradores en sus
logros.
10) Mirar, escuchar, apoyar y reconocer el trabajo del otro.
11) Ser un gerente capacitado y formado para un trabajo eficaz evita el EGO antes de asumir
esta responsabilidad.
12) Hacer enlaces interinstitucionales para generar acciones conjuntas.
13) Propiciar encuentros para visualizar los recursos en la tabla 1 y las evidencias en la figura 1.
Tabla 1. Recursos
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1. Evidencias.
Ingresos por Autogestión (domingo familiar)
Ingresos por Donaciones Materiales de oficina,
materiales para la mejora de la infraestructura interna y
externa) y otros.
Comité de Contraloría
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Etapa I. Diseño metodológico
En esta investigación, el sustento en el paradigma interpretativo permitió abordar las acciones
humanas y de la vida social. Asimismo, el método cualitativo de sistematización de experiencias
permitió ordenar y reconstruir el proceso vivido, realizar una interpretación crítica de ese proceso,
extraer aprendizajes y compartirlos. El diseño de acción participativa permitió al autor estar inmerso
en la experiencia. Mientras que el instrumento identificado como entrevista en profundidad
focalizada permitió, en un contexto natural, conocer los testimonios, actitudes y comportamientos
que dieron cuenta de lo vivido. A su vez, la técnica de triangulación conlleva al proceso de
categorización y su posterior triangulación.
El desarrollo de la investigación representa un significativo aporte para la ardua labor gerencial de
organizaciones y grupos de trabajo en el agitado mundo empresarial contemporáneo. Su abordaje
teórico permitirá profundizar y ampliar conocimientos en lo que respecta a las competencias
gerenciales en las instituciones públicas, las habilidades en relaciones humanas, el liderazgo, la
comunicación, el estilo gerencial, la aplicación de estrategias, entre otras temáticas. En función de
que el estudio sirva de gran ayuda y de fuente inspiradora para futuros investigadores que
requieran conceptos y aportes teóricos relacionados con las competencias gerenciales.
Por lo que esta investigación se justifica por los siguientes aspectos que se reflejan en la
sistematización: permite una reflexión profunda sobre una determinada experiencia, el análisis de
lo que se hizo, cómo se hizo y los resultados alcanzados. Esto promueve el aprendizaje tanto
individual como colectivo, por cuanto se extraen lecciones y conocimientos importantes que
pueden utilizarse para mejorar la práctica futura, logrando reflexionar y aprender. Con ella se
genera conocimiento práctico y contextualizado. Los resultados y aprendizajes obtenidos se
convierten en conocimientos útiles y aplicables en situaciones similares, lo que contribuye a la
construcción de una base sólida de conocimientos y buenas prácticas. De tal manera que los
beneficios del estudio estarán orientados a optimizar, e incluso elevar, la competitividad del gerente
venezolano en cualquier entorno empresarial u organismo, además de acercarlos a la realidad
gerencial, social, comercial e industrial del país.
Etapa 2. Reconstrucción de la historia
En proceso de búsqueda de estudios previos relacionados con el fenómeno de estudio, se
encontraron los siguientes entre los antecedentes internacionales: Vilca (2021) desarrolló un
estudio titulado “Competencias gerenciales del director y satisfacción laboral docente en la
Institución Educativa No. 32699 de Yachas”, presentado en la Universidad Nacional Hermilio
Baliza, Lima, Perú; Requejo (2022), con el estudio “La percepción de las competencias gerenciales
y la satisfacción laboral de los colaboradores de Electro Oriente S.A., San Martín, 2020”,
presentado en la Universidad Nacional de San Martín, Tarapoto, Perú. En el ámbito nacional se
destaca el estudio de Da Silva (2024), titulado “Plan estratégico de liderazgo gerencial para la
jefatura nacional de capital humano de una empresa de aeroservicios”, presentado en la
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Núcleo Palo Verde, La Guaira.
Seguidamente, Duarte (2024) tituló el estudio “Habilidades blandas en las organizaciones
emocionalmente inteligentes”, presentado en la Universidad Nacional Experimental Simón
Rodríguez, Núcleo El Vigía, Estado Mérida. En el contexto regional, Figuera (2021) presentó un
estudio titulado “Competencias Gerenciales presentes en los gerentes medios de una empresa de
alimentos en el marco de un entorno turbulento”, presentado en la Universidad de Carabobo,
Bárbula, Carabobo. Estas investigaciones orientaron la investigación, ya que sustentaron que
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existen bases conceptuales sólidas y fueron referentes en las teorías, metodología y en las
diferentes técnicas e instrumentos de recolección de datos.
En cuanto al proceso vivido, esta investigación se sustentó en la Teoría de las Relaciones
Humanas de Mayo (1969), la Teoría de la Contingencia de Fred Fiedler (1927-2010), el psicólogo
y teórico de la organización estadounidense Charles Perrow (1925-2019), y la socióloga británica
Joan Woodward (1916-1971). También se consideraron la Teoría de la Planeación Estratégica de
Peter Drucker (1950) y la Teoría de Profundidad de Deming, o el Ciclo Deming.
Este proceso investigativo en el marco legal denominado “Preparando el viaje” se sustenta en: la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV); la Ley Orgánica de los
Trabajadores y las Trabajadoras (LOTT); la Ley Orgánica de Funcionarios Públicos (LOFP); el
Código de Ética para la Vida (CEPV); y el Plan de la Patria de las 7T Transformaciones 2025-2031.
(Ver tabla 2)
Tabla 2. Marco legal.
CRBV
141. La administración pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas.
LOTT
37. El director representa al patrono; es quien toma las decisiones y orienta a los
trabajadores.
LOEFP
1-63-65. Es importante el proceso de selección, su capacitación y formación.
CEPV
Normas para la investigación con humanos: es significativo tener el consentimiento
informado y respetar las normas en la investigación.
Plan P
2025-
2031
7. Transformación social: las instituciones públicas como espacios para el desarrollo y
la participación ciudadana.
Fuente: Elaboración propia.
Escribiendo para compartir
Teniendo en cuenta que la sistematización de experiencias es un proceso reflexivo y crítico que tiene
como objetivo documentar y analizar una experiencia concreta con el fin de extraer aprendizajes y
lecciones que puedan ser útiles para la toma de decisiones y para mejorar futuras prácticas, este
proceso implica recopilar y analizar información sobre la experiencia, identificar los factores que
influyeron en ella y evaluar los resultados y el impacto que tuvo en las personas y en la comunidad,
ya que permitió un cambio. Se aplican las competencias gerenciales en el marco de las relaciones
humanas del personal directivo en funciones de una institución pública.
Etapa 3. Voces de los protagonistas
Esta etapa titulada “Sumergiéndome en la profundidad” identifica a los protagonistas o informantes
clave a quienes se les aplicó la entrevista, tomando en cuenta los aspectos éticos de la investigación,
como el consentimiento informado de cada uno para grabar, escuchar y observar las emociones y
expresiones, así como escribir, codificar y categorizar como objeto de estudio que será compartido
posteriormente. (Ver tabla 3)
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Tabla 3. Caracterización de los protagonistas.
Fuente: Elaboración propia.
Etapa 4. Interpretación crítica
En cuanto a la postura crítica del fenómeno, esta etapa se centra en acercar las piezas del
rompecabezas a partir de las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las competencias gerenciales
necesarias para fomentar relaciones humanas saludables y mejorar el desempeño del personal en
una institución pública? ¿Y cómo se pueden desarrollar las competencias gerenciales en los
directores de una institución pública en la actualidad? Este estudio permitió demostrar que las
competencias gerenciales del docente o con función de director, el cual se entiende como la habilidad
para coordinar acciones, lograr la integración del personal y racionalizar recursos más allá de la
simple consecución de resultados, además implica la capacidad de construir organizaciones más
humanas y comprometidas con el bienestar de sus miembros.
En este sentido, el gerente juega un papel importante en la creación de un ambiente de trabajo donde
los valores humanos sean las columnas fundamentales de la cultura organizacional. Para lograr este
objetivo, el director debe ser capaz de conocerse a profundidad a sí mismo, comprender las
necesidades de sus colaboradores y fomentar relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo.
Por ende, la preparación de la persona es un proceso social y, como tal, implica la relación con los
otros; puesto que solo es posible desarrollarse como persona en interacción con otras personas, y a
través de la escucha activa podemos entendernos mutuamente.
Reconocer que la gerencia, concebida como un ámbito de relaciones humanas, exige que los
gerentes reconozcan la complejidad de las interacciones sociales que ocurren dentro de las
organizaciones. Esta comprensión demanda una profunda reflexión sobre las prácticas y estilos de
gestión actuales, entendiendo y valorando a las diferentes personas. Es así como se pueden
encontrar y descubrir nuevas posibilidades con el objetivo de impulsar una transformación tanto
personal como organizacional. Al transformar sus propias perspectivas y comportamientos, los
gerentes pueden fomentar relaciones humanas más saludables y productivas dentro de las
instituciones públicas. Sería un ganar-ganar, con acuerdos que beneficien a las partes.
REFLEXIONES FINALES
La sistematización permitió establecer de manera clara una serie de experiencias sobre la gerencia.
Esta situación se apega al hecho de que en algunos procesos administrativos surgen conflictos que
influyen en los procesos específicos de sí mismos. Sin embargo, se refleja que la creciente necesidad
de emprender una educación sustentada en la gerencia es el elemento que incide directamente en
el desarrollo de estrategias didácticas adecuadas en los espacios académicos actuales, cuya
Entrevistado
Sexo
Años de servicio
Profesión
Cargo
01
F
20
Docente
(Directora E)
02
F
32
Docente
(Directora Jubilada)
03
F
17
Docente
(Coord. SAE)
04
F
20
Docente
Docente integral
05
F
20
Docente
Supervisor
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repercusión permite que la gerencia sea considerada solo para cubrir los elementos necesarios para
que la educación logre alcanzar su función.
El estudio permite reflexionar sobre la necesidad de fomentar en las empresas u organizaciones
venezolanas un estilo gerencial basado en el Ser. En tal sentido, ser gerente es actuar como gerente,
saber SER gerente haciendo gerencia, lo que denota los aspectos ontológicos y axiológicos
inherentes al ser gerente. Para lograrlo, primero que todo, en lo representativo, es necesario
aprender a ser gerente para representar correctamente el cargo al que fue asignado; inspirar y dar
lo mejor de sí, lo cual conlleva poseer o desarrollar competencias en lo procedimental, es decir, en
el saber hacer, respetando y llevando a la práctica los postulados de la teoría gerencial.
Por lo antes expuesto, una gerencia efectiva exige una combinación de conocimiento teórico y
habilidades prácticas. Un gerente debe dominar los principios de la administración y, al mismo
tiempo, desarrollar una comprensión profunda de las dinámicas sociales y humanas que se dan
dentro de las organizaciones. Al hacerlo, podrá trascender la visión tradicional de la gestión, centrada
en la eficiencia y la productividad, para adoptar una perspectiva más holística que integre los
aspectos sociales, económicos y humanos de la organización.
Habilitando y potenciando el futuro: Desde la perspectiva planteada, el saber ser gerente se
percibe en la puesta en práctica de competencias humanas, visto como una actividad inacabada, lo
cual significa que debe ser un proceso continuo de auto-reflexión basado en el reconocimiento de
las potencialidades personales, capacidades y conocimientos de acuerdo con la individualidad del
gerente. Todo lo cual requiere de un claro ejercicio de autoconocimiento y autocrítica, a fin de trabajar
en aquellos aspectos a mejorar en el desempeño personal y, por ende, en el ámbito gerencial; y el
modelo teórico propuesto será la plataforma desde la cual el gerente ha de direccionar sus acciones,
a fin de constituirse como un agente de cambio en las empresas del presente y del futuro.
Es fundamental que los gerentes de la organización cultiven un conjunto de competencias que les
permitan desempeñarse de manera eficaz. Estas competencias abarcan desde aspectos
motivacionales y de personalidad hasta conocimientos técnicos y habilidades. El desarrollo de estas
capacidades debe ser un proceso continuo, basado en la experiencia práctica y orientado hacia el
logro de objetivos ambiciosos en un entorno laboral dinámico, con toda esa capacidad de mediar,
planificar y organizar.
Tendiendo puentes para encontrarnos: Las competencias gerenciales, que no son más que esas
capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para fomentar relaciones humanas saludables
y mejorar el desempeño del personal en una institución pública, sin duda, crean un entorno positivo,
desarrollan relaciones de confianza, respeto e inclusión con los trabajadores a través de la
comunicación e informan todo lo que se pueda. Son miembros activos del equipo, mantienen una
actitud de aprendizaje continuo, reconocen los errores, toman decisiones y buscan soluciones que
beneficien a todos.
Lo que hace diferente una gerencia de otra es la capacidad de mantener una actitud de dinamismo,
edificando siempre ese clima de contribución y compañerismo, siendo el norte hacia el logro de los
objetivos, encaminado siempre a provocar que el trabajo se realice cada día mejor, maniobrando
eficazmente los recursos humanos y materiales, haciendo de la institución un lugar agradable para
trabajar y generando un ambiente de participación, entendiendo el nivel de compromiso que la
función amerita.
FINANCIAMIENTO
No monetario
CONFLICTO DE INTERESES
No existe conflicto con terceras personas o instituciones
Revista Transcendencia Investigativa (RTI)
Vol. 3(2), 33-45, 2025
De la sistematización a la interpretación crítica de las experiencias en el ámbito gerencial
From systematisation to critical interpretation of experiences in the field of management
Ana Mercedes Jiménez-de-Petit
Gladys del Carmen Jiménez-García
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AGRADECIMIENTOS
A los docentes que participaron en la investigación.
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De la sistematización a la interpretación crítica de las experiencias en el ámbito gerencial
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Derechos de autor: 2025 Por los autores. Este artículo es de acceso abierto y distribuido según los términos y
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